鉄道をよりよく運営するために

1998年5月--1987年、数人の鉄道会社幹部が、鉄道を経営するにはもっといい方法があると考えた。 彼らは、鉄道路線を買収する機会を得ると、自宅を抵当に入れ、個人の貯金を取り崩し、追加融資を手配して中西部の2,000マイルの路線を購入し、ウィスコンシン・セントラル（WC）と名付けました。 10年後の今、アニュアルレポートや数々の顧客サービス賞は、鉄道が投資家に多大な報酬を与え、荷主にも満足させる経営が可能であることを証明しています。 さらに、ウィスコンシン中央運輸株式会社は、その名の由来となった州を中心に拡大した路線を運営するだけでなく、最近ではニュージーランド、イギリス、カナダ、オーストラリアで新たに民営化された鉄道を運営するという大胆な決断を下した。 ダグニー・タガートも微笑むだろう。

始めに

鉄道の料金（レート）は、1980年にアメリカ政府によって規制緩和された。 その後のレーガン政権時代には、多くのコスト、特に労働力が事実上規制緩和された。 列車の乗務員は5人から2人へと段階的に減らされ、カブースも廃止された。 今日、規制緩和による市場参入の容易さによって、起業家は大手航空会社から不要な支線を買収することができる。 その結果、前例のないレベルの顧客サービス、輸送量の増加、コストの削減が、通常、非組合員の環境で実現するのである。

1975年、鉄道チェスのゲームの中で、スー・ライン（オンタリオ州スーサントマリーの愛称を持つカナディアン・パシフィックの子会社）は、より良いルートを持ちながら資金が少なかった並行するミルウォーキー・ロードを買収しました。 そして、Sooは元の鉄道の大部分を子会社のLake States Transportation Divisionに分離し、柔軟な労働ルール、つまり低コストで運営することにした。 しかし、低コストは実現せず、資金を必要としたSoo Lineは、1987年1月、Lakes Stateの敷地に「For Sale」の看板を掲げた。

収益性の低いシカゴ・アンド・ノース・ウェスタン社の運輸担当副社長エドワード・ブルクハルトと、倒産したミルウォーキー・ロード社の再建中の最高財務責任者トーマス・パワーは、自分たちで鉄道を運営すればもっと生産的になれると考えた。 レイク・ステイツの敷地に掲げられた「売り出し中」の看板が彼らの目に留まりました。 1987年4月、州際通商委員会（ICC）の承認を得て、スー・ライン社との間で売買契約が成立した。 ブルクハルト、パワーら3人は、新会社の設立費用と運転資金として、自己資金500万ドル、バークシャー・パートナーズ（新会社の資金調達と投資を行う会社）から1000万ドルを調達し、銀行や保険会社から1億4千万ドルの融資を受けた。 エンジンや機材は、通常リースで調達した。 非組合員の新会社の立ち上げのため、従業員は42州から集められた。 すべての準備が整い、ウィスコンシン・セントラル社は1987年9月11日、ICCに操業開始を申請した。

しかし、「ゴー・デー」当日、労働組合や一部の政治家の影響を受けたICCは、この取引をより詳細に検討する必要があるとして、45日間のステイを発令した。 幸い、荷主や従業員からの抗議が殺到したため、10月8日にICCはステイを解消し、わずか3日後の10月11日（日）午前12時1分に開始時刻を決定した。 しかし、ICCが売却を延期した当時は、機関車リース業者が20台の機関車を他の鉄道に送り、ウィスコンシン州に転勤していた多くの従業員が帰国していた。 それでも、その日の日曜日の午前4時には、8万ページに及ぶ決算書類がシャッフルされ、サインされた。 祝杯をあげる暇もなく、新しい鉄道は動き出した。 午前8時過ぎ、最初の列車が発車した。

そして、鉄道会社は、誰かが、おそらく不満を抱いたスー・ラインの組合員が、2.700両の貨車の請求情報をコンピューターから消去してしまったことに気づいたのです。 車両を特定する唯一の方法は、すべての車両とその中身をトラックごとに検査することでした。 最初の2ヵ月は大混乱で、800万ドルもの追加費用がかかったが、この数ヵ月で従業員のエスプリは確固たるものになった。 ウィスコンシン・セントラル鉄道は、わずか6ヵ月で黒字になり、それ以降、黒字になることはなかった。

てつどうかせぎ

新経営陣は、（少なくとも鉄道会社としては）革新的な従業員関係、資産と労働の効率化、積極的なマーケティングによって、それまで限界にあった余剰鉄道で利益を獲得したのです。 鉄道業界の伝統的な軍国主義的、権威主義的なスタイルに代わって、協力的な経営者と従業員の関係が築かれた。 多くの鉄道業界では、従業員との協力関係が真摯に実行された場合、軽蔑の念をもって迎えられます。 成功した営業部長の評判は、彼（ほとんどいつも "彼 "ですが）が何人解雇したかによって決まることが多いのです。 その態度はこうだ。給料さえもらえれば、あとは褒めるだけだ。 肉体的な耐久力と自動的な従順さは、革新性よりも高く評価されます。 これとは対照的に、ウィスコンシン・セントラルは家族のように運営されています。

コスト削減と工場規模の縮小のために訓練された多くの運行管理者は、成長が求められると途方に暮れてしまう。 同様に、ユニオン・パシフィックのような大鉄道が渋滞の「メルトダウン」に見舞われ、アメリカ産業界に波紋を広げると、「私のせいではない」「本当の鉄道員は謝らない」とジェームズ・タガートらしい言い訳をする。 ウィスコンシン・セントラルの自称「鉄道の反逆者」たちは、こうした鉄道の伝統に果敢に挑戦し、効率的で発展的な経営を実現した。

貨物列車の平均乗務員数は2.2人で、旧レイト・ステーツ線とスー・ラインの平均4.8人に比べ、実際のマンパワーの必要性をよく反映していた。 職種の区別がなくなり、従業員はさまざまな技能の相互訓練を受けていたため、季節的な解雇を最小限に抑えることができた。 マイル／時間制で、何十回ものペナルティがある組合員の給与体系とは異なり、ウィスコンシン・セントラルの従業員はすべて給与制だった。 年末にはその年の業績に応じてボーナスが支給され、社員は株式購入制度に参加することができました。 必要な懲罰は、懲罰的なものではなく、改善的なものになった。 事業の拡大とSoo Lineのメンテナンスの遅れを取り戻す必要性から、ウィスコンシン・セントラル鉄道の従業員数は、乗務員の数を減らしたとはいえ、設立からわずか1年で旧Lake States Transportationよりも多くなった。  

職種の区別をなくし、さまざまなスキルを身につけさせることで、シーズンオフを最小限に抑えることができました。

営業担当者だけでなく、乗務員や地元企業に詳しい社員が、大手製紙会社を中心とした既存の荷主や、鉄道を利用したことがない、諦めていた小さな荷主に声をかけたことが、ビジネス拡大のきっかけとなった。 大手鉄道会社の多くは、骨材などの低価値商品や短距離輸送では採算が取れないと判断しており、さらに、鉄道を利用するのは面倒だと考えていた。 その結果、荷主の多くがトラックに乗り換えた。 ウィスコンシン・セントラル社の人々は、大企業の重荷を背負うことなく、自分たちの手で、個別対応、ワンコンタクトのサービスを提供し、何年も使われていない線路の錆を落とすなどして、見捨てられたビジネスの多くを採算に乗せようと考えた。 急遽、荷主の施設に機関車を派遣し、数台の「駆け込み」車両を引き取ることも珍しくなかったが、他のメガラインは「鉄道を理解していない」と、荷主に「列車の運行は来週の月曜日まで予定されていない」と不機嫌に言い放つのが普通であった。 ウィスコンシン・セントラルの「鉄道の反逆者」たちは、自分たちのレールを顧客の生産ラインの延長線上にあると考えたのです。 それは、今や鉄道事業の約半分を占める製紙会社にとって朗報だった。

荷主を対象に毎年調査を行う業界紙が、各運送会社をサービスのいくつかのカテゴリーで評価するもの。 1989年、創業からわずか2年でウィスコンシン・セントラル社は「クオリティ・キャリア」の最優秀賞を受賞しました。 以来、9年連続で受賞しています。

ウィスコンシン・セントラルのサービス重視の姿勢には、もう一つ、資産の有効活用というメリットがありました。 サウスウエスト航空が、飛行機の本来の姿は飛ぶことであり、ターミナルのゲートに立っていることではないことに気づいたように、ウィスコンシン・セントラルは、5万ドルの貨車の本来の姿は動くことであり、ヤードや荷主のドックでじっとしていることではないことに気づいた。 この教訓は、他のほとんどの鉄道会社では失われてしまった。

ウィスコンシン・セントラルは、他の多くの鉄道会社とは異なり、包囲網の考え方を否定し、荷主や地域社会、さらには運行地域の非荷主の人々に対しても、オープンで慈悲深い方針を採っていた。 社長のエド・ブルクハルトは「みんなに愛される鉄道になりたい」と語っているが、それは本心である。 そのため、特別な旅客列車が運行されることもある。 ウィスコンシン・セントラル社は、列車の動力が復元された大型の蒸気機関車であれば、線路脇で顔をしかめることはないことを知っています。たとえ傍観者が煤のシャワーに包まれ、鉄の獣が口笛を吹きながら街を抜け、我々の産業遺産と功績を称えるためにシデロッドを空振りさせても、であります。

1987年、機関車85台、貨車2,900両、従業員660人のこの鉄道は、1日に35本の列車を運行していました。 10年後の現在、機関車242台、貨車12,300両、従業員2,200人で、1日平均130本の列車を走らせています。

1989年には、高金利の銀行借入の一部を借り換えることができ、1991年には株式公開が行われた。 投資した人たちは多大な報いを受けた。 株価は700％以上上昇した。

みんてつ民営化

ウィスコンシン・セントラル社は、10年の間に、短距離路線と大手鉄道会社の不採算支線とを接続する鉄道路線を追加で獲得した。 その結果、国内走行距離は2分の1になった。

しかし、1993年、ウィスコンシン・セントラル社は、ニュージーランドの国有・国営鉄道であるトランズ・レール（全長2,400マイル）を買収するコンソーシアムの一員であると発表し、鉄道業界関係者を驚かせた。 この鉄道は、ウィスコンシン・セントラル社の国内線とほぼ同じ長さだが、労働組合があり、従業員数は2倍である。 コンソーシアムの唯一の鉄道メンバーとして、同社はニュージーランド政府からトランズ・レールの株式の27％（後にオプション行使で30％）を購入した。 その際、同社は一定の経営ノウハウと指導を行った。 1996年、わずか3年後の株式公開により、同社の出資比率は23％に下がり、ウィスコンシン・セントラル社は2220万ドルの投資に対して2440万ドルのキャッシュリターンを得ることができた。 現在の業績は、ニュージーランドの景気低迷の影響もあって低迷しているが、ニュージーランドの有名な逆張り主義者でリバタリアンであるリンゼイ・ペリゴでさえ、トランズ・レールの資本主義ビジネスとしての業績について良い言葉を述べている。

1993年、ウィスコンシン・セントラル社は、ニュージーランドの国有・国営鉄道であるトランズ・レール社（全長2.400マイル）を買収するコンソーシアムに参加し、業界を驚かせた。

ニュージーランドでの成功に気を良くしたウィスコンシン・セントラル社は、イギリスにも目を向けた。 ここでは、民営化分割は異なる方法で行われていた。新たに設立された1つの会社（レイルトラック）が、すべての線路を購入し、維持し、列車の運行を管理するのである。 新たに設立された1つの会社（レイルトラック）が、すべての線路の列車の動きを購入、維持、管理する。別のサービス会社がレイルトラックと交渉して、線路上で旅客列車と貨物列車を運行する。

ウィスコンシン・セントラル社とそのコンソーシアム・パートナーは、1995年末に、夜行便を含む全土の郵便物を主に扱うレイルウェイ・エクスプレス・システムズ社を買収し、まず試運転を行った。 そして1996年初頭には、イギリスの鉄道貨物輸送の大部分を担っている3社を買収し、レイルウェイ・エクスプレスとともにイングリッシュ、ウェールズ、スコットランド鉄道ホールディングス（EW&S）という社名に統合しました。 ウィスコンシン・セントラル社は31％の株式を取得し、その後、業績連動型オプションの行使により34％に引き上げられた。

最近では、英仏海峡トンネル（Chunnel）の貨物列車を運行するRailfreight Distribution社を買収しました。 この新サービスは採算が取れそうにないため、運営には英国政府から補助金が出る予定です。 他の企業（ヴァージン・アトランティック航空を含む）は、英国の様々な旅客列車事業を買収しているが、これらも採算が合わず、同じく補助金を得ている。

その目的は、民間の成果報酬型経営によって、政府運営下の貨物鉄道の悲惨な財務成績を逆転させることにある。 EW&Sの営業は、ウィスコンシン州の営業と同じアプローチで、ウィスコンシン・セントラルの社員から教えられ、刺激を受けながら、ほとんど元気のないイギリスの貨物鉄道システムに新しい輸送機会を開拓し、古い輸送機会を蘇らせることに成功しました。 同社は新型の機関車や車両を大量に発注している。 国際コンテナ、鉄鋼、石炭、木材、骨材など、どのような貨物であっても、鉄道会社はこのビジネスを望んでいる。それによって、貨物鉄道で儲かるのは長距離輸送だけで、（地理的な理由で）イギリスはそれを提供できないという従来の「常識」に逆らっている。

ウィスコンシン・セントラル社にとって、国際的な事業展開の恩恵は、海外からオペレーションのアイデアを得て、国内のオペレーションに反映させることにある。

1995年、WCは多額の補助金を受けている（そして労働組合もある）アルゴマ・セントラルを買収し、オンタリオ州からの補助金を一切受けずに運営することを約束した。 この路線はスーセントマリーでウィスコンシンセントラルと接続し、北はオンタリオ州ハーストまで300マイル以上伸びています。 鉄鉱石、鉄鋼、紙製品などを扱う貨物輸送が主体ですが、北部の遠隔地への旅客輸送も行っており、スーセントマリーの北114マイルにあるアガワキャニオンへの1日運行を季節的に行っています。 1996年、アルゴマ・セントラルの従業員数は229名（買収前は450名）であった。

同社の最新の海外買収は、オーストラリアの島国タスマニアの鉄道路線「Tasrail」である。 ウィスコンシン・セントラル、トランズ・レイル・ホールディングス、バークシャー・パートナーズなどからなるコンソーシアムが1997年末にオーストラリア政府から株式を購入しました。 この売却は、オーストラリアが1998年末までに鉄道システム全体を民営化しようとする試みの第一歩である。 近年、少なくとも10カ国が国有化された鉄道システムを民営化しており、近い将来、少なくとも12カ国が同じことを計画している。 ウィスコンシン・セントラル社は、これまで不採算だった国有鉄道事業から富を生み出すために、実績ある経営ノウハウを活用する機会を増やしていくことになるでしょう。

パワーとエンヴィー

必然的に、ウィスコンシン・セントラル社は、功績を恨む人たちの反感を買うことになる。 ハゲタカは、不幸が訪れるといつでも飛びかかろうとした。 そして、実際にそうなった。  

ウィスコンシン・セントラルの成功は、必然的に、功績に恨みを持つ人々の反感を買うことになった。 ハゲタカは、不幸が訪れるとすぐに飛びかかろうとする。 1996年3月、ウィスコンシン州の小さな町ウェヨーウェガで、スイッチの故障による脱線事故が発生した。 35両の車両が脱線し、そのほぼ半分に液化石油ガスが含まれていた。 1両が爆発したが、車掌の英雄的な努力により、火災の程度は最小限にとどまった。 負傷者はいなかった。

現場にいた政府機関が制圧した。 半径3キロ以内に住んでいた1700人の住民は、2週間以上にわたって避難を余儀なくされた。 政府官僚は、リスクとベネフィットの合理的な分析が不可能なパワープレーで、鉄道が一般市民への混乱を最小化するような措置を取ることを拒否したのである。 (一部の避難者の間で暴動が起きそうになったが、政府官僚がようやく、危険物満載の装備で、ペットを引き取るために、単独で、一時的に戻ることを許可した。 被災した住民や企業の97％以上は、数カ月以内に鉄道と和解した。 残りの1件を除いて、すべて裁判外で解決された。

しかし、ウィスコンシン州の新聞は、この鉄道の安全記録や運行方法をセンセーショナルに報道した。 政治に敏感な連邦鉄道庁は、これを受けて、鉄道の運行のあらゆる面を調査するため、少数の検査官を敷地内に派遣した。 その結果、鉄道会社には罰金が課された。その主な理由は、安全への影響に疑問符がつくような細かい規制違反であった。 例えば、ウィスコンシン・セントラル社は、ニュージーランドやヨーロッパでは一般的なワンマンクルーによる運行を試みていた。 FRAとの「合意」の結果、この実験は中止せざるを得なかった。 最近、ウィスコンシン州議会は、州内でのワンマン列車乗務を禁止する法律を可決した。

鉄道労働組合もまた、この流れに乗った。 反経営の美辞麗句を並べた10年来のキャンペーンを経て、接戦の選挙に勝利し、鉄道乗務員の代表権を得ることができたのである。 この組合化が、鉄道の文化や収益性をどこまで解きほぐすかは、まだわからない。

いずれにせよ、これらには代償がある。 1997年12月、鉄道会社が第4四半期の収益が昨年と比較して横ばいになると発表したとき、株価は急落し、12月17日だけで21％下落した。 その後、その損失はほとんど回復し、鉄道はまだ利益を上げており、政府と労働組合が敷いた現在の衝撃を乗り越えてくれることを願っている。 "魚雷を捨てて、全速前進 "というのが、この会社の姿勢を象徴している。

エド・ブルクハルトは、自分の会社がみんなのお気に入りの鉄道であってほしいという願いは、ナイーブだったかもしれない。 しかし、古い問題を有益に解決する新しいアイデアの創造者と実行者を賞賛する私たちにとって、ウィスコンシン・セントラルはお気に入りの（ノンフィクションの）鉄道でなければならないのです。

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フランク・W・ブライアンは 、 1957年、大学で初めて 「Atlas Shrugged」を読みましたが 、鉄道小説だと思っていました。 その驚きから立ち直った後、鉄道や航空会社の運行管理、化学品輸送会社の鉄道運行管理者、民間の鉄道コンサルタントとして活躍するようになる。 現在は退職し、実際の鉄道であれば商業的に成立するような鉄道模型の設計と総責任者である。

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この記事は 、アトラス・ソサエティの前身である 『新個人主義者』の雑誌 『ナビゲーター』1998年5月号 で発表されたものです。

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